La necesidad de la Formación para el desarrollo de las competencias de la función directiva

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Los centros escolares como cualquier otra organización están sometidos a los cambios propios de la sociedad, por lo que adaptarse al entorno y responder a sus demandas es uno de los propósitos que han de contemplar las instituciones educativas y, por tanto, el equipo directivo y muy especialmente quien dirija  cualquier centro educativo.

Los centros escolares como cualquier otra organización están sometidos a los cambios propios de la sociedad, por lo que adaptarse al entorno y responder a sus demandas es uno de los propósitos que han de contemplar las instituciones educativas y, por tanto, el equipo directivo y muy especialmente quien dirija  cualquier centro educativo.

Cualquier centro educativo, como organización hay que contemplarla desde su propia funcionalidad en el marco social y, por tanto, desde los modos como ejerce su rol socializador. De este modo, pues, la función de dirección es vista como un elemento básico del proceso educativo y no sólo como un mero marco, sea éste del tipo que sea.

Tanto la organización como el funcionamiento de los centros educativos han sido objeto de diversos planteamientos y aquella persona que decide desempeñar el papel de director o directora en el ámbito educativo ha de conocer de primera mano la estructura organizativa, normativa reguladora tanto de sus funciones como de los centros, las funciones de gestión propias de su cargo, características de una dirección eficiente, etc.  De igual modo, para un correcto funcionamiento de una institución educativa el director o directora, ha de conocer con detalle la estructura jerárquica que en ella se contempla: dirección, administración, consejos, departamentos, etc. En este sentido se hace imprescindible comenzar por el principio: el desarrollo de un proyecto de dirección coherente, ajustado a la realidad y que sepa responder a las necesidades del centro. De aquí la importancia de conocer cada uno de los apartados que forman parte de dicho proyecto así como el desarrollo de cada uno de ellos.

No debemos olvidar que dentro de una institución educativa se encuentran implicados múltiples agentes, el tener un conocimiento del marco donde se desarrolla cada una de ellas puede favorecer enormemente el conseguir los objetivos planteados de forma general por el centro. Así la persona que ejerce la dirección de un centro educativo ha de conocer las herramientas con las que cuenta un centro para proceder a la organización interna del mismo, de ahí que la elaboración de un proyecto de dirección sea un factor indispensable pues en dicho documento se recogen aspectos que influirán sobremanera en la evolución y funcionamiento interno del centro.

La dirección pedagógica de los centros educativos se está constituyendo como un factor de primer orden en la mejora de la educación, al tiempo que en una prioridad de las agendas de las políticas educativas. Uno de los objetivos establecidos para la mejora del ejercicio de la dirección es la vinculación del liderazgo con el aprendizaje del alumnado. Según Bolívar (2010), un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su acción la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por el alumnado. El asunto prioritario es, pues, qué prácticas de la dirección escolar crean un contexto para un mejor trabajo del profesorado y, conjuntamente, de todo el establecimiento educacional.

Las 5 dimensiones de liderazgo

Viviane Robinson (2007), apoyándose en estudios cuantitativos que vinculan liderazgo con resultados del alumnado, define cinco dimensiones de liderazgo que lo hacen eficaz:

  • Establecimiento de metas y expectativas. Esta dimensión incluye establecer objetivos de aprendizaje relevantes y medibles, comunicar de forma clara a todas las partes y hacer el seguimiento de los mismos, así como la implicación del cuerpo docente y de otros en el proceso. Metas claras generan buen desempeño y sentido de prioridades en medio de las nuevas exigencias y hacen que el profesorado pueda disfrutar de su trabajo al sentirse controlando la situación, en lugar de siendo controlado por ésta.
  • Obtención de recursos en forma estratégica. Implica alinear la selección de recursos con las prioridades de los objetivos de enseñanza. Igualmente, incluye la adecuada selección y provisión del personal docente. Implica también un enfoque concentrado y no fragmentado del mejoramiento escolar.
  • Planificación, coordinación y evaluación de la enseñanza y del currículum. Implicación directa en el apoyo y evaluación de la enseñanza mediante la visita regular a las clases en las aulas, y la provisión de los correspondientes feedbacks formativos y sumativos a docentes. Supervisión directa del currículum mediante la coordinación entre profesorado entre niveles y etapas de la escuela y en el interior de cada curso o ciclo. La coherencia incrementa las oportunidades de aprendizaje. La evaluación, basada en evidencias, posibilita la indagación para la mejora.
  • Promoción y participación en aprendizaje y desarrollo docente. Si la calidad de cada docente tiene impacto directo en la oportunidades que tendrá el alumnado, el liderazgo tendrá que promover las oportunidades, formales e informales, para el aprendizaje profesional. Además de promoverlas, debe participar directamente con cada docente en el desarrollo profesional.
  • Aseguramiento de un entorno ordenado y de apoyo. Organizar las aulas para reducir los tiempos de espera, las presiones externas y las interrupciones para proteger las oportunidades de aprendizaje del alumnado. Se debe establecer un entorno ordenado, que favorezca el aprendizaje, dentro y fuera del aula.

Habilidades y competencias en la dirección

El alcance de una mejora de la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje se sostiene con un liderazgo educativo eficaz como uno de sus pilares. Ello supone la necesidad de que las personas que ejerzan de líder posean una serie de habilidades y competencias determinadas encaminadas a dicho fin y adaptadas al contexto en el que se desarrollan.

Un director o directora escolar, en el desempeño de su tarea directiva, dedica una considerable cantidad de tiempo a gestionar las relaciones humanas, ya que además de tener que relacionarse con su equipo colaborador más directo, debe relacionarse intensa y cotidianamente con cada  participante interno y externo del ámbito educativo, como son las familias, alumnado, la administración o representantes de la institución a la que pertenece el centro, los medios de comunicación local, proveedores de todo tipo, que cada día son más heterogéneos e importantes, etc. (Álvarez, 2006).

Así la función directiva en los centros escolares requiere de la directora o director escolar, no sólo el conocimiento administrativo y técnico necesario para el correcto ejercicio de la misma, sino también el dominio de determinadas habilidades de relación interpersonal, imprescindibles en una gestión donde las relaciones personales juegan un papel fundamental. Habilidades de relación interpersonal como pueden ser, saber comunicarse, saber motivar para el trabajo, solucionar conflictos de manera adecuada, ser una persona asertiva, saber afrontar situaciones difíciles con familias, profesorado y alumnado, tener capacidad de escuchar, de saber gestionar la información etc., ya que del dominio de estas habilidades depende el buen clima del centro y el grado de satisfacción de la comunidad (Salvador, de la Fuente y Álvarez, 2009).

Estos mismos estudios indican que conceptualmente las habilidades sociales, hacen referencia al conjunto de comportamientos interpersonales complejos que se emplean en la relación con las demás personas y que son requeridos para poder realizar una tarea competente de tipo interpersonal. Se trata de conductas o comportamientos no innatos, pues son aprendidos.

En este contexto de habilidades emocionales la Inteligencia Emocional (IE) se establece como un predictor importante del funcionamiento social, se encuentra relacionada con un menor número de conductas desajustadas y con un mayor comportamiento adaptado. La IE se relaciona con una serie de habilidades como son la percepción, la valoración y expresión de las emociones, el acceso y generación de sentimientos, la comprensión de emociones o la regulación de las emociones. En el caso de los directores y directoras, podemos hablar de una relación entre la IE, el ajuste personal y bienestar.

En este sentido la competencia social y emocional del director o directora resulta imprescindible para llevar a cabo procesos de liderazgo efectivos en cuanto a la consecución de dichos objetivos de la organización. Por tanto, se trata de promocionar la inclusión socio-emocional, siendo conscientes de que la directora o director se consolida como el referente principal en relación a actitudes, comportamientos, emociones y sentimientos, para el equipo directivo, profesorado e incluso para la comunidad educativa

Este aspecto conlleva implicaciones positivas en los resultados del trabajo diario que afectan a todos procesos de gestión y organización, a la salud mental y física, a la calidad de las relaciones sociales y al rendimiento académico y laboral que puede contribuir a generar un buen clima de centro, a disminuir el nivel de estrés, a la mejora de las relaciones interpersonales, etc. Se trata de proyectar durante su labor diaria una personalidad comprensiva que va más allá de la visualización de las conductas, pues se ha de profundizar en las emociones que llevan implícitas dichas conductas, a la comprensión, a la creación de un clima de diálogo y entendimiento, escucha activa, etc.

En el proceso de liderazgo una de las cuestiones en las que será fundamental el desarrollo de competencias de liderazgo adquiridas será en los procesos de resolución de conflictos, pues requiere del conocimiento del contexto en el que se desarrolla, asimismo han de proporcionar modelos activos de participación y han de promover la responsabilidad. Ante esta situación el director o directora debe desplegar una serie de habilidades sociales y de comunicación que le permita implementar competencias de resolución de conflictos. Han de convertirse en agentes mediadores caracterizados por el autocontrol, toma de decisiones y negociación. La finalidad del proceso de resolución será servir de orientador a las partes implicadas en el conflicto para lograr el acuerdo entre ambas.

Los conflictos suponen que algo no funciona adecuadamente y se entiende como una falta de convivencia. De forma general, se tiende a afrontarlo a través de la búsqueda de culpables. Del mismo modo, se suele actuar ignorando el conflicto, tomando decisiones sin considerar a las personas implicadas, se buscan culpables, etc. Pero ante un conflicto la directora o director debe actuar como agente coordinador del proceso de comunicación, guiando para que se establezca un acuerdo que permita el afrontar el conflicto.

En este contexto, la persona que ejerce la dirección se convierte en agente negociador que debe descubrir aquellos aspectos complementarios que permitirán el desarrollo de una negociación cuyo esquema sea ganar-aprender-ganar. Cada agente negociador debe asumir que no puede iniciarse una negociación con el propósito de que una de las partes implicadas deba vencer. La negociación efectiva es la que busca de forma creativa aquellas opciones que impliquen un beneficio para ambas partes, siempre bajo unos criterios objetivos y realistas.

En este tipo de estrategia, los acuerdos que para las partes son adecuados, son los que ambas partes determinan, el único límite es que no vaya en contra de los derechos humanos o los límites establecidos por la institución, si los acuerdos llegasen a repercutir en la misma. Las soluciones, los acuerdos, son de las partes, no tienen que ver con lo que otras personas opinen o lo que para otras sea más conveniente o más adecuado.

Por otro lado, la mediación otorga toda responsabilidad a las partes que se encuentran implicadas en el conflicto. En el proceso de mediación cada parte adopta las responsabilidades de sus actos. En la mediación el director o directora actúa como guía y orientadora del proceso.

Laura Molina García
Laura Molina García
Actualmente desarrolla en AFOE la coordinación y docencia de acciones formativas postgrado para de la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla) y Universidad Nebrija (Madrid). Docente en los planes de Formación Continua de la Diputación de Sevilla. Instructora acreditada en Mindfulness. Licenciada en Pedagogía, Máster universitario en Género e Igualdad, Máster universitario en Mindfulness, Experta universitaria en Educación Social y Experta universitaria en Tutoría y Enseñanza E-learning

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